Вдохновение
к созиданию
§24 Что делать руководителю?
11 практических советов для достижения эволюционных целей руководителя
Готовых эффективных и действенных «рецептов» счастливой жизни в управлении не существует.
Как стать творческой компанией и созидающим сообществом? Как перейти из парадигмы работы и труда в парадигму творчества и созидания?
Сначала нам будет нужно честно и ясно определить, к какой парадигме управления тяготеет наша компания сегодня. Что наполняет наш день в большей мере: работа? труд? творчество или созидание?
Мы управляем работниками?
Мы управляем тружениками?
Мы управляем творцами?
Мы управляем созидателями?
От того, кого именно мы видим в наших сотрудниках, от того, кого мы приглашаем к сотрудничеству, во многом зависит наш способ управления и результат, которого мы достигнем: результат работы, труда, творчества или созидания.
Далее, нам стоит понять, действительно ли мы хотим движения в направлении творчества и созидания? Действительно ли мы хотим быть окруженными и взаимодействовать с творцами и созидателями? И, если, да, то — действовать.
Практический совет №1:
Расширяйте кругозор и мировидение. Каждый день.
«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»
Одновременно нужны силы и энергия, упорядочивающие это постоянно растущее разнообразие вокруг и внутри нашей компании, вокруг и внутри нас.
Только разнообразие может справиться с разнообразием. Это — один из важнейших управленческих принципов, кибернетический закон, Закон о необходимом разнообразии или закон Эшби. 1
Каждый из нас, может управлять только тем, чем по уровню разнообразию форм своих проявлений меньше уровня форм проявлений, доступных (понятных) нам самим. Если мы являемся более «простыми» системами, чем системы, с которыми нам надо «управиться», мы не сможем ими управлять. Это они «управяться» с нами «в два счета». Произойдет потеря управления. Полная или частичная.
Поэтому нам стоит задумать над тем, чтобы постоянно расширять наши знания и представления о человеке и о мире. Иначе, мы слишком «упростимся» и станем немощными в части управления. Зато нами самими будет управлять легко. Мы станем «легкоуправляемыми».
Нам стоит содействовать нашему собственному многообразию, быть «многообразными». Так, мы всегда будем соответствовать времени или даже идти впереди.
Жизнь — это обучение с первого до последнего момента сознания.
Впитывайте знания. Становитесь знанием. Когда мы постигаем знанием, мы становимся этим знанием. Передавайте знания.
Практический совет №2:
Предугадывать, быть чувствительным к состоянию своих сотрудников.
Так, руководитель может быть барометром отклонений своих сотрудников от стабильного состояния и возвращать их в это состояние. Уметь возвращать.
Управление — это не линейная схема с прямыми связями.
Управление не может быть понято как механистический процесс, с инструментальной точки зрения. Оно может быть понято только с точки зрения взросления человека, с точки зрения эволюции его сознания.
Практический совет №3:
Практический совет №4:
Вовлеченность — это когда струны души наших сотрудников играют, участвуют в общем созвучии оркестра или хора нашей компании.
Руководитель может быть живым источником вовлеченности своих сотрудников в деятельность компании. Или живым источником отчуждения сотрудников от компании.
Когда мы познаем новое, мы обязательно изменяемся. Мы не представляем размеры и мощь заложенных в нас ресурсов. Их можно и нужно открывать.
Нам не столько нужно обновление или перестановка кадров, сколько открытие потенциалов тех людей, которые уже есть рядом с нами.
Обучение может быть «спасательным кругом» для компании, когда «все плохо». Это есть момент «впрыскивания» новых знаний, новой информации в умы и сердца сотрудников. Это дает новую волну, новый вдох, новую жизнь проектам. Вы подумали о сотрудниках — они обязательно подумают о вас. Все будет происходить быстрее, легче, интересней.
Норберт Винер2, один из основателей современной кибернетики, науки об управлении
Сосредоточьте внимание сотрудников на познании законов мироздания — и Вы получите вовлеченных в дело творцов.
Сосредоточьте внимание сотрудников на познании единства — и Вы получите созидателей, способных объединить вокруг себя людей, интегрировать процессы, связывать системы.
Мы привыкли думать, что знания о человеке, о мироздании и единстве, знание искусств — это «отстраненное» и даже «ненужное» знание — то есть знание, которое не имеет прямого влияния на нашу профессиональную деятельность. В этом — ошибка. В этом — основа всех трудностей и «неразрешимых» проблем. Все зависит от степени ясности взгляда. Как картина или музыка может повлиять на эффективность, быстроту, красоту управленческого решения? — Могут. Именно они и могут.
Практический совет №5:
Творчество и созидание — это синонимы причастности и вовлеченности. Это — методы достижения причастности и вовлеченности. Отсюда — «творческая работа» — работа, где есть ты, часть тебя, твое творящее начало.
Практический совет №6:
Практический совет №7:
В 1975 году теоретик и великий практик управления, кибернетик Стаффорд Бир 3 в предисловии к своему труду «Мозг фирмы» писал, что «чем скорее мы поймем, что управление на основании вознаграждении и наказания ведет в никуда, тем быстрее станем на путь развития по спирали вверх»… Еще сегодня это не всегда понятно. И все же, даже если сразу не понятно почему, посмотрите на людей, работающих исключительно ради денег — они искренне несчастны. Несчастные люди не могут строить будущее, наполненное здоровьем. Им сначала надо стать счастливыми.
Любое денежное вознаграждение работает первые 30 дней.
Не подвести своего руководителя — это единственный истинно верный и действующий мотив для сотрудников всех уровней и статусов. Сделать что-то ради руководителя, чтобы не подвести его. Все «просто». Нет инструкций, KPI, сверхурочных и штрафов. Такое отношение достигается благодаря взаимному уважению, пониманию и знанию.
Практический совет №8:
Практический совет №9:
Одностороннее использование человека — без благодарности и равноценного вознаграждения — приносит вред «пользователю» в долгосрочной перспективе.
Практический совет №10:
Норбер Винер
Делайте «странные» вещи. Применяйте принцип ротации. Растите сотрудников и пробуйте их силы в разных направлениях и разнообразных действиях.
Практический совет №11:
«ABSOLUTUM OBSOLETUM — если что-то работает, то оно уже устарело» — эти слова Стаффорд Бир поместил перед предисловием к одному из своих глубинных исследований об управлении организациями «Мозг фирмы».
Все находится в движении. Все постоянно изменяется. Не существует одной единственно правильной структуры, действенной на протяжении всей жизни компании. Не существует одного единственно правильного подхода к управлению организацией, действенного на протяжении всей нашей управленческой карьеры. Не существует одного единственно верного решения на сегодня, завтра и послезавтра.
То, что работало вчера, сегодня может уже не работать. Изменения нужны. Они естественны. Как дыхание человека.
Чтобы сохранялись устойчивость и стабильность внешние, внутри должны происходить постоянное движение и изменения, перемены, трансформации. Внутри компании постоянные перемены должны быть естественным состоянием. Перемены надо инициировать и им надо содействовать. Это значит, что каждый сотрудник должен проживать внутренние перемены и внешние перемены условий работы, задач, иерархий. Эти внешние для него перемены будут инициировать его внутреннюю трансформацию. К этому всему должен быть готов руководитель и его руководители.
Самым естественным и действенным способом инициировать и внедрять изменения в компании является постоянное обучение ее сотрудников.
В компанию знания проникают через и от первых руководителей и владельцев бизнеса. В сотрудников знания проникают через и от их прямых руководителей.
Профессиональный рост невозможен без роста самого человека.
Долгосрочная прибыль невозможна без заботы о человеке.
Парадигма творчества и созидания будет требовать от нас учиться жить и творить в условиях, где все необычно и все непривычно. Где многое «перевернуто «сверху на голову». Но адаптироваться можно быстро. Мы созданы такими, что адаптируемся. Через научение.
Творчество и созидание — это определяющие характеристики будущего.
Общность. Обмен. Связи. Движение. Изменения. Это — тоже определяющие свойства структур компаний будущего.
Эти структуры вскоре перестанут напоминать иерархические и жесткоопределенные структуры. Они станут облачными, сетями в сетях, сетями малого мира, гиперсетями. Это — термины современных нейрофизиологических и когнитивных теорий мозга. Это — слова и порождающие их ассоциации. Но совершенно точно можно утверждать, что уровень внутренней свободы и творчества каждого из нас уже возрос и возрастет еще в разы.
Компании и их руководители приходят к необходимости учитывать факторы изменяющегося мира. Изменения происходят не равномерно и распространяются по областям жизнедеятельности человека тоже неравномерно. Попытки удержать контроль над этими изменениями, не изменяясь самим, ведут, в любом случае, в тупики. И рано или поздно мы поймем, что «удержать» контроль над компанией и ее сотрудниками можно только изменив само понимания слова «контроль», практически отказавшись от того понимания этого слова, к какому при «привыкли».
Иногда примеры других нас могут вдохновить или укрепить в наших мыслях и идеях. Чтобы не бояться идти туда, где «все необычно» и «все непривычно».
Этим книгам и этим примерам уже много лет. Когда-то они были «новационными» и удивляли.
Авторы: Джагдиш Н. Шет, Раджендра С. Сисодиа, Дэвид Б. Вольф
Название книги полностью отражает ее основной посыл. Чтобы понять насколько это реально и насколько этот работает, стоит прочесть все от «корки до корки». Книга впервые увидела свет в «далеком» 2010 году. С «тех времен» слово «любовь» стало довольно «заезженным» в бизнесе, особенно по отношению к клиентам. Но смысл — в другом. Любить, в первую очередь, стоит своих сотрудников, партнеров и всех, кто причастен к твоему деланию. Тогда любовь к клиентам и любовь клиентов становится естественным следствием, становится атмосферой.
Автор: Йеспер Кунде.
Тексту 22 года. Сегодня многое уже тоже «не в новинку». И все же смелые и вдохновенные примеры продолжают вдохновлять. Компании и сообщества с сильной душой становятся основой мира и изменяют мир. Эти компании создаются людьми, наделенными силой и смелостью делать необычные вещи и находиться среди и в среде своих сотрудников, которые становятся единомышленниками.
Примечания:
Автор понятия самоорганизации. Автор Закона необходимого разнообразия, названного его именем — законом Эшби, из которого следует, что «управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего по крайней мере не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации». Эта формулировка принадлежит Стаффорду Биру, последователю Эшби.
Планируем
индивидуальное и групповое обучение:
Построение и сопровождение талантливых команд
- Таланты и творчество управляются?
- Творчество как работа и работа как творчество.
- Части целого.
- Планировать рождение новых идей.
- Оценивать и ценить.
Помощь и консультационная поддержка
деятельности управленцев
Подать заявку:
Пожалуйста, заполните форму заявки
на обучение или консалтинг
